江山，选择题，知识点，章节6-8

第6章-项目管理概论

项目管理

• 高效的项目管理体现在：

1. 将项目成果与业务目标联系起来；
2. 更有效地展开市场竞争；
3. 实现可持续发展；
4. 通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响。

项目集

• 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。

项目组合

• 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

运营管理

• 运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。
• 持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。

组织过程资产

1. 过程资产：工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
2. 治理文件：政策和流程。
3. 数据资产：以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
4. 知识资产：项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
5. 安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践。

事业环境因素

• 内部：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力。
• 外部：市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素。

PMO类型

1. 支持型：支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
2. 控制型：控制型PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目： 一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。
3. 指令型：指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高

项目经理

• 项目经理需要平衡三种技能，包括：项目管理、战略和商务、领导力。
• 领导力风格：放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型。

项目开发方法

• 具体有：预测型(计划驱动型) 、迭代型（增量型）、适应型(敏捷型)、混合型（预测型和适应型的混合）

项目价值

• 价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。

第7章-立项管理

可行性研究

• 初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。
• 升级改造项目可不做项目建议与立项申请，小项目一般只进行详细可行性研究。
• 详细可行性研究的方法有，经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等

项目建议书

• 项目建议书应该包括的核心内容有：

1. 项目的必要性；
2. 项目的市场预测；
3. 项目预期成果(如产品方案或服务)的市场预测；
4. 项目建设必需的条件。

技术可行性分析

• 技术可行性分析一般应当考虑：

1. 进行项目开发的风险
2. 人力资源的有效性
3. 技术能力的可能性
4. 物资(产品)的可用性

• 技术可行性分析往往决定了项目的方向， 一旦开发人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。

经济可行性分析

• 经济可行性分析具体包括：支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析等

支出分析

• 一次性支出， 包括：开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等费用。
• 非一次性支出， 包括：软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。
• 开发总成本一般划分为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。

辅助(功能)研究

• 辅助(功能)研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步项目可行性研究、项目可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。

项目评估

• 项目评估的依据主要包括：

1. 项目建议书及其批准文件；
2. 项目可行性研究报告；
3. 报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；
4. 项目关键建设条件和工程等的协议文件；
5. 必需的其他文件和资料等

第8章-整合管理

项目的复杂性

• 作为项目的一种特征或属性，复杂性是指：

1. 包含多个部分；
2. 不同部分之间存在一系列关联；
3. 不同部分之间的动态交互作用；
4. 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加。

项目章程

• 项目章程确定项目地位，对项目经理授权。
• 输入：

1. 立项管理文件；
2. 协议；
3. 事业环境因素；
4. 组织过程资产。

• 项目章程的内容：

1. ①项目目的；
2. 可测量的项目目标和相关的成功标准；
3. 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
4. 整体项目风险；
5. 总体里程碑进度计划；
6. 预先批准的财务资源；
7. 关键干系人名单；
8. 项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);
9. 项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
10. 委派的项目经理及其职责和职权；
11. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

假设日志

• 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

项目管理计划

• 项目管理计划可以是概括或详细的。
• 输入：

1. 项目章程
2. 其他过程的输出结果
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

• 项目管理计划主要包括

1. 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
2. 三大基准：范围基准、进度基准和成本基准。
3. 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

工作绩效数据

• 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。
• 工作绩效数据包括已完成的工作、 关键绩效指标 (KPD)、技术绩效测量结果、 进度活动的实际开始日期和完成日期、己完成的故事点、 可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、== 缺陷的数量==、实际发生的成本、实际持续时间等。

变更琴丘

• 变更请求一般包括：

1. 纠正措施：针对实际已经出现的偏差；
2. 预防措施：针对将来可能出现的偏差；
   ③ 缺陷补救：只针对项目质量问题，具体的产品或产品组件。

管理项目知识

• 输出：

1. 经验教训登记册；
2. 项目管理计划更新；
3. 组织过程资产更新。

监控项目工作

• 输出：

1. 工作绩效报告；
2. 变更请求；
3. 项目管理计划更新；
4. 项目文件更新(成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册);

• 工作绩效信息是输入。

整体更控制

• 整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。CCB 只管批准或拒绝。
• 项目经理做初审，CCB做终审，都有否决变更的权力。
• 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：

1. 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
2. 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
3. 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
4. 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果

结束项目

• 输出：

1. 项目文件更新(经验教训登记册)
2. 最终产品、服务或成果
3. 项目最终报告
4. 组织过程资产更新

• 验收的可交付成果是输入。