江山，选择题，知识点，章节9-11
第9章- 范围管理
范围管理计划
- 编制输入：
- 项目章程；
- 项目管理计划(质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法);
- 事业环境因素；
- 组织过程资产
- 用于指导如下过程和相关工作：
- 制定项目范围说明书；
- 根据详细项目范围说明书创建WBS;
- 确定如何审批和维护范围基准;
- 正式验收已完成的项目可交付成果。
收集需求
- 收集需求的方法：
- 专家判断；
- 数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照);
- 数据分析(文件分析);
- 决策(投票、独裁型决策制定、多标准决策分析);
- 数据表现(亲和图、思维导图);
- 人际关系与团队技能(名义小组技术、观察和交谈、引导);
- 系统交互图；
- 原型法；
基准
- 只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。
WBS工作分解
- WBS工作分解的具体步骤：
- 识别和分析可交付成果及相关工作；
- 确定WBS 的结构和编排方法；
- 自上而下逐层细化分解；
- 为WBS 组成部分制定和分配标识编码；
- 核实可交付成果分解的程度是否恰当
- 8个注意方面：
- WBS 必须是面向可交付成果的
- WBS 必须符合项目的范围
- WBS 的底层应该支持计划和控制
- WBS 中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
- WBS 应控制在4-6层
- WBS 应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作
- WBS 的编制需要所有(主要)项目干系人的参与
- WBS 并非是一成不变的
- 控制账户是一个管理控制点，最低层的工作单元被称为工作包。
- 工作包必须是具体的，可估算进度及成本，可划分不同责任和工作内容、可定量检查等。
- 8/80原则：创建工作分解结构过程中应遵循的8/80原则，即WBS中每个工作包的工作量应介于一个人工作8小时至80小时之间。
确认范围
- 确认范围应该贯穿项目的始终。
- 管理层所关注的项目范围，是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。
- 控制范围的输入：
- 项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、范围基准);
- 项目文件(需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告、经验教训登记册);
- 工作绩效数据；
- 核实的可交付成果；
- 控制范围的输出：
- 验收的可交付成果
- 控制范围工具与技术：数据分析(偏差分析、趋势分析)
- 确认范围与质量控制的不同之处在于：
- 确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求(质量标准)。
- 质量控制一般在确认范围前进行，也可以同时进行；确认范围一把在阶段末尾进行，而质量控制不一定在阶段末进行。
- 质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。
第10章节-进度管理
进度管理计划
- 进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
定义活动
- 定义活动的输出：
- 活动清单；
- 活动属性；
- 里程碑清单；
- 变更请求；
- 项目管理计划更新(进度基准、成本基准)；
里程碑
- 里程碑是项目生命周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零，里程碑既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个主要可交付成果的完成。
虚活动
- 虚活动不消耗时间，也不消耗资源，主要用于表达活动之间的关系。
依赖关系
| 依赖关系 | 解释说明 |
|---|---|
| 强制性依赖关系 | 与客观限制有关。例：在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。 |
| 选择性依赖关系 | 有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系 |
| 外部依赖关系 | 是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。例：软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始 |
| 内部依赖关系 | 是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例：只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系 |
应急/管理储备
- 应急储备用来应对会影响项目的“已知-未知”风险。；管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。
- 可以对单个活动成整个项目预留应急储备。也可以针对单个活动和整个项目都预留应急储备。
- 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。
控制进度
- 控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括：
- 判断项目进度的当前状态；
- 对引起进度变更的因素施加影响；
- 重新考虑必要的进度储备；
- 判断项目进度是否已经发生变更；
- 在变更实际发生时对其进行管理。
第11章节-成本管理
沉没成本
- 沉没成本：指由于过去的决策己经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
- 沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。
直接/间接成本
- 直接成本；直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
- 间接成本；来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
制定预算
- 制定预算过程的输出有：
- 成本基准；
- 项目资金需求；
- 项目文件更新(成本估算、项目进度计划、风险登记册)
成本基准
- 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算。
- 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。
- 项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。
- 总资金需求等于成本基准加管理储备。
- 当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。